银行创新如何确保长效

　　甘险峰　　一次，为了加强银企合作以及推进优质企业客户的深度合作，银行一行人来到了一家复印机公司参观。在巨大的展厅中，呈现在参观者面前的是众多排列整齐的形态各异的复印机。据介绍，这些是该公司研发的部分复印机样品，其中一些已经退出了市场，一些正在市场上热销，还有大部分至今尚未面市。它们是产品部门早已设计完毕将来可能会推向市场的产品，至于推向市场的时间，可能是下个月、也可能会是1年、5年甚至10年之后，这完全由公司本部的市场部门根据市场策略决定。
　　参观到这里，银行一行人都陷入了沉思。原来现在市场上热销的、大家认为最先进、代表着最新科技的创新产品，好几年前他们就已经准备好了。企业的核心竞争力正在于自主创新，可是，在这家企业的每一个角落、每一句字里行间，基本上看不到也听不到任何与“创新”有关的字句。看来，创新的精髓早已浸润在企业的每一个毛孔之中。深入了解后，银行人员发现该公司拥有一套严密而又有效的、同时也是面向市场的创新机制。其整套产品研发机制中的核心是产品设计部门，而这个部门又是以类似产品经理岗位为主的部门——这就是“产品经理制”。那么，银行业金融产品和服务的创新能否借鉴和引入这一机制呢？
　　在传统职能制组织结构下，银行内部市场、技术、业务等均是各司其职、泾渭分明的职能部门，各部门间仿佛存在一道道鸿沟，有负责风险的、有负责开发的、有负责销售的等等，但就是没有对银行产品的进行统筹管理的部门或岗位。因此，在银行内部设立专门的部门或岗位，负责从研发、推广、营销直到产品结束的产品生命周期全过程，建立银行内部各部门之间沟通协调的机制，对增强银行产品的市场竞争力，增强产品创新的针对性、目的性、可持续性都是至关重要的。看来，在商业银行实施产品经理制势在必行。
　　但是，我们也看到，过去，一些国内企业也曾一拥而上，纷纷设立了自己的产品经理，但最终却事与愿违，产生了一系列负面结果：内部损耗增加、运营效率低下、职责不清、市场反应速度缓慢等。深入分析他们失败的原因，不外乎以下几点：
　　一是企业内部缺乏平等、合作、公开、坦诚的氛围，缺乏实施产品经理制的企业文化环境。众多企业对“产品经理”这一角色的认知仍停留在一个“边缘人”的理解上，这些都会影响产品经理的工作实效。二是产品经理模式实质上是“矩阵式”管理模式在产品管理上的运用。目前在国内虽然很多企业开始推行矩阵式管理模式，但是由于相关岗位职责定位不明确，也缺乏配套的业务流程再造及激励考核机制，因此产品经理制运作起来感到执行力不足。三是产品经理的核心作用在于组织、协调，需要其在多个层面进行资源的优化组合。这就要求产品经理必须具备较高的技术创新、产品创新能力、协作沟通能力，同时还要掌握专业营销知识等。而现实情况是，市场上这类人才较少，而企业又缺乏后续的培训。四是在产品经理制度下，各产品相互独立，产品经理容易缺乏整体观念，会为保持各自产品的利益而发生摩擦。因此，在银行实施产品经理制必须针对这些潜在的问题，高度重视并逐一化解，否则产品经理制的实施将得不偿失。
　　为了有效地推行产品经理制，并产生预期的效用，银行不妨从以下几方面入手：建立起适应本企业实际的产品管理运作的组织结构，设立对产品的市场成功负全责的部门或岗位；对现有产品按照产品管理的角度进行归类整理，重新确认各项产品的内涵，做出产品的市场评估，明确其市场定位；产品经理必须具有多年的金融产品业务操作经验和丰富的金融产品知识，熟悉与金融产品有关的工作知识，掌握足够的营销技术以及产品技术；建立与产品经理制配套的激励考核机制。银行可以通过设定科学合理的绩效考核指标以及指标参数来表达组织的期望，并最终引导和协调各部门、各岗位的努力方向和关注焦点，建立与产品经理制运作相匹配的绩效考核制度是产品经理制有效运作的最根本保障。
　　银行的未来在于创新。