管理压层如何承载公司战略实施

1.以战略为导向构建绩效考核指标体系
重点从“逻辑关系”和“数量关系”角度，借鉴平衡计分卡的思想，描述“企业如何创造价值”、各个业务实体在价值创造过程中的定位。确切地说，通过描述组织如何达到企业战略目标而创造价值，绘制出企业的战略地图(如图2)。
为保证分解结果能够得到公司上下的广泛认知和认可，在绘制战略地图的基础上，明确各个战略主题的主要内涵或评价重点(如表1)。
通过战略地图，把企业的战略目标分解为一系列的战略性衡量项目，建立起企业级的关键绩效指标。经过集团高管、集团绩效经理及子公司总经理反复沟通，梳理出公司今年的战略目标，即企业级的KPI(如图3)。
然后，借助任务分工矩阵、鱼骨图等工具，把企业的战略目标落实到各部门乃至基层各组织单元，并分解为部门级的KPI，使公司的战略顺利分解到部门年度工作重点中去，让部门工作任务的完成能够支持企业战略的实现。沿用此过程，再将部门级KPI进行分解，得到各岗位的KPI。由此，形成自上而下的衔接并保持一致，有效保障各个组织单元、各员工的年度工作始终围绕公司战略和工作重点展开。
2.绩效管理有效执行，组织保障必不可少
我们都知道，绩效管理如果缺乏强有力的组织保障、没有建立严密的组织体系，那么再完善的体系、流程、方法都只能是纸上谈兵。所以，A公司成立了绩效管理委员会和绩效日常管理小组，并且明确了绩效管理过程中的管理角色和权责定位，以保证绩效管理工作的有效开展。绩效管理委员会是最高权力机构，由集团总部分管子公司的领导、集团总部绩效经理、子公司总经理及副总组成。绩效日常管理小组由各部门经理组成，具体执行绩效管理工作。
3.绩效考核结果等级分布清晰可见
由于该企业实施绩效考核时间不长，有些部门经理对绩效管理的认识还不到位，公司没有形成良性绩效文化。虽然“强制比例分布”在某种程度上为管理者和员工所诟病，但是从改善企业绩效文化、加大绩效管理推进力度角度上来讲，该决定在未来两年内实行绩效考核结果的强制分布政策十分必要。A公司制定了“树立少数人，鼓励多数人，惩戒个别人”的分布策略，将绩效考核结果划分为A、B、C、D四个等级，分别对应优秀、良好、合格和不合格，并为各个等级定义了考核结果分值区间，比例分别为A(10%)、B(20%)、C(60%)、D(10%)。
通过强制分布法给管理人员施加了一定压力，让管理人员平时就自主地关注、辅导和记录下属的绩效表现，并对考核结果进行及时修正和调整，避免考核流于形式。
4.将绩效改进作为绩效管理的核心功能
A公司重新定义了绩效考核结果应用的内涵，明确考核并非以“奖惩”为目标，而是以“改进”为核心。从具体措施上来讲，将定期绩效面谈、改进方案制定、考核指标(或目标)调整作为绩效过程管理的“三大手段”。
例如，针对绩效面谈，将其绩效管理的重要环节，其功能定位于帮助员工和组织不断成长，化解上下级之间对立的情绪，打造良好的企业管理氛围。根据企业实际情况来设计绩效面谈程序：营造良好氛围→说明面谈目的、步骤和时间→讨论各项工作目标考核结果→共同分析成功和失败原因→绩效改进讨论，并达成一致→培训开发讨论→上级支持和帮助讨论→达成一致，签字确认→填写考核结果反馈记录表(如表2)。
5.扩大绩效考核结果应用领域
为使员工更加关心绩效考核，更加积极主动地参与到绩效管理中来，打破目前考核结果只与“奖金”挂钩的单一应用，从“改进、提升、激励”角度，明确绩效考核结果的三大应用领域：
一是经济激励。考核结果与各周期的奖金和下一年度薪酬调整挂钩。考虑公司薪酬成本及预算，并且要具有一定的激励性，设定考核等级为A的，奖金系数为1.2;考核等级为B的，奖金系数为1.1;考核等级为C的，奖金系数为1.0;考核等级为D的，奖金系数为0.8。同时，针对连续两年绩效考核结果为A的，第三年初对其薪酬上浮1-2个等级。
二是年终评优。为强制落实绩效管理体系，形成绩效考核结果层次落实，该企业明确规定，在任一考核周期等级为D的员工，不得参与公司的年终评优活动;连续两年绩效考核结果为D的员工，第三年度面临薪酬下调、向较低层级岗位转岗的风险。同时，强化上级直接主管的责任，尤其是强化其“带人”的责任——其下属绩效考核结果较差，将承担连带责任，年度绩效考核结果自动下调一个等级。
三是培训导入。根据各组织单元、员工年度绩效考核结果，进行“短板”分析，并将其作为制定下一年度培训计划的重要依据，由此形成以“绩效考核结果”为依据的、与员工培训体系建立的有效对接，以达到“改进”与“提高”的目的。